Retour sur cet évènement.
1 –  Nos tableaux de bord financiers ne savent pas vraiment ce que signifient, muda, muri, mura
Chasser le muda ou gaspillage, le muri ou pénibilité, le mura ou variabilité dans un processus administratif ou un process de production, voila résumés les principes du «lean».   Le terme « lean » (mince), utilisé pour caractériser la démarche d’élimination du gaspillage (muda), de la pénibilité (muri), et de la variabilité (mura), a été inventé au M.I.T. en 1987 par J-P Womack et D-T Jones (Lean thinking) : principes déjà appliqués au Japon en particulier dans le Toyota Production System.
Le lean a d’abord été appliqué en fabrication (lean manufacturing) avant de s’étendre à toute l’entreprise : lean management. Les financiers pensèrent alors que compte tenu du bon sens des principes «lean», les effets positifs annoncés pour la production pourraient se traduire sur le court terme en bénéfices financiers. Mais les entreprises, les plus avancées dans ce domaine, réalisèrent très rapidement que leurs systèmes de mesure et de contrôles financiers étaient inadaptés aux nouveaux modes d’organisation apportés par le lean. Aussi, tout le monde s’entend pour dire qu’il faut adapter les systèmes comptables et les tableaux de bord afin qu’ils rendent compte des améliorations générées par le lean, en production et dans toute l’organisation : c’est le lean accounting.
2 – Pour mesurer et suivre les bénéfices induits par le lean, il faut des tableaux de bord prédictifs, équilibrés, partagés
Les tableaux de bords financiers reflètent la performance passée. Ils sont déséquilibrés parce qu’ils ne prennent pas en compte les déterminants de cette performance : la satisfaction des clients, l’évolution des compétences du personnel, la disponibilité des ressources (indicateurs parfois prédictifs). Ils ne sont pas partagés : structurés par fonction, ils renforcent le cloisonnement de l’organisation alors que le lean oriente l’organisation vers les processus et le client. Pour mesurer et suivre les bénéfices induits par le lean il faut, au delà des indicateurs financiers, définir des indicateurs déterminants de cette performance, et des indicateurs de performance des processus.
Ces caractéristiques, dont la prise en compte de relations «causes – effet», orientent vers l’utilisation d’un tableau de bord dit prospectif. Deux bonnes raisons concourent à ce choix.
La première est justifiée par la nécessité d’améliorer la performance :
­ – Rattraper ou dépasser la concurrence qui offre des délais plus courts, est plus réactive, plus flexible ;
­ – Optimiser ou réduire les capitaux (Investissements, BFRG, BFRE) nécessaires à la croissance souhaitée par les dirigeants.
La seconde découle du constat que les tableaux de bord traditionnels sont incomplets et passéistes pour les raisons déjà évoquées.
Un tableau de bord prospectif mesure les gains générés par le déploiement lean et devient le véritable outil de pilotage de la stratégie de l’entreprise, prédictif (indicateurs «déterminants» de la performance), équilibré (indicateurs de mesures de satisfaction des parties prenantes majeures), et enfin basé sur une vision clairement communiquée, argumentée et en conséquence partagée.
3 - Mesure de la performance dans le déploiement du «lean» : application
L’élaboration du tableau de bord prospectif dans le cadre du déploiement du lean (lean management, lean manufacturing, lean office) s’effectue en quatre étapes :
1 – Exprimer la vision et les orientations de la direction.
2 – Identifier les Facteurs Clés de Succès (F.C.S.) associés aux orientations.
3 – Définir les mesures et les indicateurs clés selon les quatre axes : financiers, clients,  processus, apprentissage.
4 – Mesurer et analyser les résultats
Le but est double : garantir que le tableau de bord mesure d’une part, les facteurs clés de réalisation des orientations décidées par la direction et d’autre part, les bénéfices générés par le déploiement des principes lean, qu’il s’agisse de lean management, de lean manufacturing, de lean office.
Dans l’application que nous avons présentée lors des ateliers du lean à la CCI du Morbihan, la démarche de construction aboutit à la sélection de 15 indicateurs. (Tableau 1)
Tableau 1 – Les 15 indicateurs classés selon les 3 catégories et les 4 axes

Ce tableau montre que 50% des indicateurs ne sont pas financiers. Parmi ceux-ci on trouve des indicateurs prédictifs de la satisfaction clients et de la performance financière future.
La performance mesurée est probante, aussi bien en termes, de stock de PF et E-C (-30%), que de délai de fabrication (-1/3),ou de productivité moyenne par équipement (+25%), ou encore de satisfaction client.
En conclusion, les indicateurs financiers ne sont pas suffisants pour mesurer les gains générés par un déploiement du lean. Il faut y ajouter des indicateurs tels que la mesure de la satisfaction client, la performance des processus, la capacité des ressources. La méthode d’élaboration d’un tableau de bord prospectif est un bon moyen pour s’assurer de la pertinence des indicateurs retenus, en particulier lorsque le lean est une composante majeure de la stratégie de l’entreprise.
Vous souhaitez en savoir plus sur ce sujet, le lean management ou le lean manufacturing utiliser le formulaire contact.

[1] Muda, muri, mura sont des mots japonais que l’on traduit respectivement par gaspillage, pénibilité, variabilité. Les gaspillages sont au nombre de sept : la surproduction, les transports, les attentes, les défauts (non qualité), les déplacements, les stocks, l’inefficacité d’une opération.

[2] On appelle « lean office » les principes lean appliqués dans les bureaux.

Vous souhaitez tout savoir sur le Déploiement de la stratégie ? Le Lean Management ? Le Management de projet ? L’évaluation de la performance ? Le Lean manufacturing ? La Maintenance productive totale ? Le Management de la qualité ? Les méthodes et outils de la performance ? ou bien encore la conduite du changement ?
Une simple demande de votre part sur nos demandes de formulaires et vous recevrez sous 24 heures nos documents pdf gratuitement.
N’hésitez pas à nous faire vos demandes ici.

Déroulement de chaque atelier (14h-17h)

- Intervention d’un expert sur le thème.
- Illustration par un cas pratique ou une visite d’usine.
- Débat et échanges avec les intervenants.